Refaçonner les soins

L’histoire qui nous a amenés au point où nous en sommes

Depuis 2012, nous avons mené à bien plusieurs exercices de planification qui nous ont permis d’examiner ce que nous faisons et l’avenir que nous envisageons quant aux soins de santé pour notre communauté et notre région ainsi que de nous assurer de fournir aux patients, aujourd’hui et demain, l’accès aux bons soins.

Notre programme directeur nouvellement défini nous aidera à améliorer la qualité, à maximiser les économies, à réduire la durée des séjours, à fournir aux patients des soins à l’endroit qui convient le mieux, à déterminer le nombre de lits nécessaires et à atteindre l’équilibre budgétaire.

Le déménagement de l’hôpital et l’injection dans la communauté de fonds destinés aux soins de santé

Au début, nous nous concentrions sur l’aménagement du nouvel hôpital et sur la fusion de l’ancien Hôpital général de North Bay et du Centre de santé mentale du Nord-Est. Or, nos activités récentes et courantes en matière de planification sont cruciales tandis que nous tâchons de trouver des moyens de relever les défis que posent au système de santé en évolution constante, les besoins croissants des patients et la réalité financière du gouvernement provincial.

Le rythme des changements au sein du système, l’emménagement dans le nouvel hôpital et l’attention prêtée à la fusion ont fait que nous avons pris du retard en ce qui concerne l’efficacité et le modèle de prestation de services. Par conséquent, l’hôpital doit continuer à gérer d’importants processus de changement tout en poursuivant ses activités habituelles. Le travail accompli jusqu’à présent commence à nous permettre de passer d’une approche réactive à une approche proactive à cet égard.

Il y a, de la part du gouvernement, un mouvement visant à injecter plus de fonds dans les soins communautaires et moins dans les soins actifs. En tant qu’équipe, nous, au CRSNB, avons apporté bon nombre d’améliorations au cours des deux dernières années. En effet, nous avons augmenté les services communautaires et externes, réduit le besoin d’hospitaliser les patients en offrant davantage de services ambulatoires et travaillé avec les partenaires communautaires afin de faciliter le passage des patients de l’hôpital à la communauté.

Examen opérationnel réalisé en 2012

À l’automne 2012, on a fait un examen opérationnel indépendant du CRSNB afin de maximiser les possibilités liées aux services et à la structure de fonctionnement unique en son genre des programmes fusionnés de soins actifs pour le district et de santé mentale pour la région mis en place dans l’organisation nouvellement formée.

Cet examen opérationnel a donné un excellent aperçu des domaines où le CRSNB excelle et de ceux où il n’est pas à la hauteur des hôpitaux de même taille. Or, l’hôpital s’est engagé à améliorer ses activités et à trouver des moyens de réduire ses coûts afin de placer le CRSNB dans la médiane par rapport aux hôpitaux de même taille tout en s’assurant que la qualité des soins aux patients demeure sa priorité. Notre plan consistait à donner suite aux 13 recommandations formulées dans le rapport, selon les trois thèmes suivants : gestion du rendement, accès et partenariat. Le calendrier d’exécution s’échelonnerait sur les 6 à 24 prochains mois.

Dans le cadre de l’examen opérationnel, on a relevé des problèmes relativement à la durée du séjour et à nos pratiques en matière d’admission, en plus d’un certain nombre d’autres domaines à améliorer. Il est devenu évident que, si nous voulons nous tirer d’affaire dans un milieu où les hausses de financement sont nulles ou négatives, il nous faut envisager des moyens de faire les choses autrement. Afin d’apporter des changements à notre modèle de prestation de services, nous devons obtenir l’autorisation du Réseau local d’intégration des services de santé (RLISS) et du ministère de la Santé et des Soins de longue durée (MSSLD).

Élaboration du Plan stratégique au cours de l’hiver 2013

Les résultats de l’examen opérationnel et les recommandations connexes ont constitué le point de référence d’un processus dirigé par le conseil visant à élaborer un nouveau plan stratégique pluriannuel, y compris le renouvellement de la mission, de la vision et des valeurs ainsi que des orientations stratégiques et des objectifs. À cette fin, l’hôpital s’est inspiré du Plan de services de santé intégrés (PSSI) du RLISS du Nord-Est. Le processus de planification stratégique a nécessité un apport considérable des partenaires, du personnel, des bénévoles et des médecins.

Les orientations stratégiques et les objectifs connexes établis par le conseil dans le Plan stratégique ont été traduits en mesures qui peuvent être saisies sur une fiche de rendement aux fins de surveillance. Ces mesures ont également servi à la création de plus de 80 fiches de rendement de différents services d’un bout à l’autre de l’organisation. Ces fiches de rendement permettent de faire en sorte que tous les membres de l’organisation comprennent leur rôle et la façon dont les améliorations qu’ils apportent cadrent avec les priorités stratégiques de l’organisation. Nous avons intégré la présentation de rapports sur les résultats obtenus sur la fiche de rendement aux activités quotidiennes du Comité de la qualité et de l’ensemble du conseil d’administration.

Élaboration du programme directeur en 2014

Le programme directeur reflète la vision et la mission du Centre régional de santé de North Bay et il intègre les pratiques exemplaires actuelles en matière de prestation de services. La participation au processus de planification représente une occasion inouïe de façonner l’avenir de la prestation des services et d’apporter des changements importants au milieu de travail afin de tenir compte des nouveaux modèles de prestation de services.

C’est après la réinstallation de nos 31 patients à la Place Kirkwood, à Sudbury, que le besoin de dresser un programme directeur s’est d’abord manifesté. En effet, en 2010, quand le RLISS a pris la décision concernant ce déménagement, nous avons clairement indiqué au RLISS et au MSSLD que, selon nous, l’endroit ne convenait pas à nos patients du fait qu’il ne satisfaisait pas à nos normes en cours. Par conséquent, il fallait élaborer un plan visant l’aménagement d’installations convenables. Le MSSLD a instauré le processus par rapport à des projets proposés d’immobilisations. En octobre 2011, nous avons donc présenté une soumission préalable à l’immobilisation concernant la Place Kirkwood et, en décembre de la même année, nous avons reçu l’autorisation de passer à l’étape 1, soit la présentation d’une proposition. Or, l’élaboration d’une telle proposition nécessite que nous ayons en place un programme directeur à jour et un plan directeur du site. Comme l’organisation ne disposait pas de ces documents, en janvier 2012, nous avons entrepris les démarches nécessaires pour retenir les services d’une société d’experts-conseils pour nous épauler dans cette entreprise.

À l’origine, c’est l’examen des besoins à court terme et à long terme à l’égard de la Place Kirkwood qui a motivé l’élaboration du programme directeur. Ensuite, la portée du projet a pris de l’ampleur de manière à inclure l’ensemble de l’organisation, ce qui a permis à la direction de l’hôpital de réfléchir plus attentivement et de façon globale aux besoins de l’établissement, aux occasions qui s’offriront à lui et aux limites qui lui seront imposées dans les années à venir.

Les besoins de notre population en matière de santé, tout comme la façon dont les services sont fournis, ont grandement changé. Pour nous adapter à ces changements, il nous fallait repenser nos systèmes de prestation de services. Nous avons achevé l’élaboration d’un programme directeur à jour pour notre organisation qui est dans le droit fil de notre plan stratégique et de la mission, de la vision et des valeurs connexes. Nous avons entrepris cet exercice en août 2013 et le programme directeur a reçu l’approbation du conseil et du RLISS au printemps 2014. Le plan approuvé a révélé qu’il reste encore des efforts à déployer relativement à nos services régionaux de santé mentale.

Le remaniement des services offerts par le CRSNB en 2014

Le programme directeur a mis en évidence la nécessité de procéder à un remaniement majeur des services. Ce remaniement vise à améliorer l’accès aux soins, les transitions entre les milieux de soins et la gestion financière. Toutes les décisions concernant le remaniement avaient pour but d’assurer des soins à nos patients, aujourd’hui et demain. Afin de nous assurer que les améliorations se poursuivent, nous avons mis en œuvre un système d’amélioration continue de la qualité et établi des objectifs en matière de qualité. Nous évaluerons de près notre rendement et tiendrons la communauté au courant de ce qui se passe. Le CRSNB procède à un changement des services qu’il fournit afin de répondre aux besoins de la communauté. Une courte vidéo intitulée refaçonner les soins brosse un tableau, littéralement, du remaniement des services au CRSNB.

En tant que partenaires en soins, nous devrions faire ce qu’il y a de mieux pour nos patients, soit fournir à ces derniers les soins de qualité dont ils ont besoin, à l’endroit où ils veulent les recevoir, c’est-à-dire chez eux, dans la communauté ou dans le milieu de leur choix. Les patients préfèrent recevoir des soins dans la communauté et chez eux, et n’aller à l’hôpital que lorsque c’est vraiment nécessaire. Au CRSNB, nous, en tant qu’équipe, avons apporté de nombreuses améliorations au cours des deux dernières années : nous avons augmenté les services communautaires et externes, nous avons réduit le recours à l’hospitalisation en offrant plus de services ambulatoires et nous travaillons avec les partenaires communautaires afin de faciliter le passage des patients de l’hôpital à la communauté. Grâce à cette amélioration de la coordination et des transitions d’un milieu de soins à un autre, nous n’avons plus besoin d’autant de lits que par le passé et la demande de services aux patients hospitalisés est également à la baisse.

Améliorations importantes déjà réalisées

  • Réduction massive des jours ANS.
  • Maison de transition (santé mentale) – 16 nouveaux lits à Sudbury et à North Bay .
  • Maison de transition (services psycho-légaux) – 4 nouveaux lits à North Bay.
  • Clinique de santé respiratoire – affiche une réduction marquée des taux de réadmission.
  • Fonds reçus pour faire du CRSNB l’organisme directeur du Projet ontarien de soutien en cas de troubles du comportement.
  • Le CRSNB a été nommé fournisseur de services responsable des Services gériatriques spécialisés du Nord‑Est.
  • Recrutement de médecins – 28 nouveaux médecins depuis 2011.
  • Injection de fonds supplémentaires dans les Services psycho-légaux.
  • Examen et amélioration des pratiques en matière de codage.
  • Fermeture de 6 lits aux Services de soins médicaux – janvier 2014.
  • Fermeture de 6 lits dans l’Unité de soins actifs psychiatriques pour patients hospitalisés – avril 2014.
  • Fermeture de 8 lits aux Services de soins chirurgicaux – juin 2014.
  • Fermeture de 8 lits aux Services de soins médicaux – septembre 2014.
  • Meilleure utilisation de la capacité en matière de soins de longue durée.
  • Investissements dans la qualité et l’excellence du rendement grâce à la stratégie d’amélioration de la qualité « Plus de temps consacré à la prestation des soins ».
  • Restructuration de l’équipe de direction médicale dans le but de mieux soutenir la réalisation de nos impératifs stratégiques.
  • Mise en place d’un programme de perfectionnement des gestionnaires à l’appui du leadership à tous les échelons.
  • Mise en place d’une approche de soins en partenariat avec les patients et leur famille en matière d’amélioration de la qualité et du plan de services.
  • Conclusion d’ententes de partenariat et établissement de mesures de rendement avec des organisations comme les CASC, PHARA, Phillips Lifeline et la Croix-Rouge afin d’apporter, à l’échelle du système, des améliorations en ce qui a trait à la prestation des soins et des services.
  • Collaboration avec des partenaires communautaires afin d’élaborer des programmes visant à prévenir les admissions au Service des urgences ou à l’hôpital, ou à rediriger les patients concernés, notamment l’orientation des patients vers des services communautaires par les services médicaux d’urgence, Gateway HUB (projet de mobilisation communautaire d’urgence) et les programmes mobiles d’intervention d’urgence.
  • Collaboration avec le RLISS du Nord-Est et d’autres hôpitaux de la région afin de mettre en œuvre, ensemble, des procédures fondées sur la qualité en donnant suite aux recommandations découlant de l’examen des services cliniques.

Autres améliorations en voie de réalisation

  • Création d’un foyer pour personnes ayant une lésion cérébrale acquise dans le district de Nipissing – objectif de 10 lits.
  • Le Comité de soins palliatifs communautaires songe à s’installer au CRSNB pour y offrir des soins palliatifs afin de répondre à un véritable besoin dans la communauté. Une fois que les soins palliatifs y seront offerts, on procédera à l’évaluation du modèle de prestation des soins palliatifs au sein de l’hôpital.
  • Mise en place d’un autre plan de financement du modèle des hospitalistes pour gérer tous les patients sans médecin de la même façon.
  • Réalisation d’un examen continu des pratiques en matière de codage.
  • Amélioration de l’utilisation et de la capacité des services de soins de longue durée (SLD) en s’assurant que seuls les patients ayant des besoins élevés ou très élevés sont admis et que les patients ayant des besoins moins élevés reçoivent des soins à domicile ou dans d’autres milieux communautaires.
  • Revendication continue de l’élargissement des services communautaires tels que le CASC, les services de soutien communautaire et l’aide à la vie autonome afin d’éviter les admissions prématurées dans les foyers de SLD ou à l’hôpital.
  • Collaboration continue avec nos partenaires en soins pour définir nos responsabilités respectives et nous assurer que nous nous en acquittons tous de manière cohérente.
  • Élaboration d’un rôle d’infirmière responsable du cheminement des patients et d’un programme d’estimation de la date de mise en congé pour réduire les journées d’hospitalisation inutiles.
  • Création de pratiques et de politiques cohérentes à l’appui de la mise en congé rapide des patients d’un bout à l’autre de l’hôpital – autrement dit, établir des tarifs par jour pour les patients de santé mentale conformément à la Loi sur les hôpitaux publics.
  • Proposition soumise au RLISS du Nord-Est visant la mise en place d’une unité de soutien en cas de troubles du comportement pour combler la lacune actuelle concernant la prestation de soins spécialisés aux personnes affichant des comportements réactifs de modérés à légèrement graves.
  • Peaufinage de notre rôle en tant qu’organisme directeur du Projet ontarien de soutien en cas de troubles du comportement afin d’aider les familles et nos partenaires communautaires à fournir des soins aux personnes affichant des comportements réactifs de légers à modérés.
  • Renforcement de notre rôle régional dans les services de santé mentale pour enfants à l’appui du Nord-Est.
  • Amélioration, grâce à des programmes communautaires et à des programmes pour patients hospitalisés, de notre rôle en tant que chef de file provincial dans la prestation de traitements aux femmes qui se trouvent dans le système de services psychiatriques médico-légaux.

Phase de perfectionnement des programmes de santé mentale

L’approche type adoptée pour élaborer un programme directeur consiste à examiner le rendement antérieur, la part de marché et les prévisions démographiques ainsi qu’à faire une comparaison avec les pairs, et ce, afin de prévoir ce à quoi les services devraient ressembler à l’avenir. Or, cette approche est défaillante pour ce qui est du Programme régional de santé mentale du fait que nous savons que nous ne sommes pas satisfaits du rendement antérieur du système. Par conséquent, une nouvelle approche s’impose. Dans notre analyse initiale, nous n’avons pas fait de comparaison approfondie entre notre organisme et les neuf autres fournisseurs de services régionaux de santé mentale. De plus, la plupart de ces installations ont seulement été cédées par le MSSLD au cours des 15 dernières années, ce qui fait que la collecte de données concernant ce groupe d’hôpitaux est très limitée.

Le perfectionnement des programmes se fait aussi dans un contexte soumis à l’influence du budget provincial, qui prévoit le gel des fonds attribués aux hôpitaux, mais une augmentation considérable des fonds affectés aux services de santé mentale communautaires et aux soins à domicile. En tant qu’un des principaux fournisseurs de services de santé mentale dans la région, nous voulons profiter de l’occasion pour concentrer nos efforts sur le soutien au secteur des services communautaires tandis que nous confirmons notre rôle en tant que fournisseur de services régionaux spécialisés de santé mentale. Les stratégies décrites ci-dessous sont en cours tandis que nous continuons à peaufiner notre analyse. Ces efforts nous permettront de nous assurer que les bons soins sont fournis au bon endroit et au bon moment par le bon fournisseur, tout en respectant notre capacité financière.

Stratégies globales en santé mentale

  • La mise en place de nouveaux ou de différents programmes ou services donnera lieu à d’autres possibilités intéressantes (p. ex. les services mobiles d’intervention d’urgence, les services d’évaluation psycho-légaux pour enfants et adolescents et les services de soutien en établissement de rechange pour les personnes ayant une lésion cérébrale acquise).
  • Le remaniement nous donnera l’occasion d’examiner de plus près les façons dont nous nous y prendrons pour soutenir les patients et les fournisseurs dans leurs communautés respectives et pour utiliser nos ressources plus judicieusement.
  • Nous maximiserons le recours à la technologie comme la télémédecine.
  • Nous deviendrons des chefs de file reconnus en prestation de services spécialisés de consultation, d’évaluation et de traitement des problèmes de santé mentale.
  • Nous dirigerons ou créerons des initiatives régionales visant à améliorer les soins de santé mentale et nous y participerons.
  • En tant que partenaires en soins, nous collaborerons avec le RLISS, le MSEJ, le MSSC et d’autres ministères gouvernementaux et partenaires communautaires dans le but d’essayer activement de décrocher d’autres fonds pour améliorer davantage le système de santé mentale partout dans la région.

La santé mentale et la loi

  • L’agrandissement de la Maison Maplewood en tant qu’établissement mixte améliorera davantage le cheminement des patients et donnera aux femmes un accès équitable à un logement de transition et au soutien nécessaire. De plus, cette mesure entraînera une réduction des réadmissions à l’hôpital en assurant,  dans des circonstances émergentes, un logement  de soutien et des soins aux patients qui vivent dans la communauté.
  • L’approbation de nouveaux services d’évaluation médico-légaux pour enfants et adolescents modifiera la trajectoire des jeunes atteints d’une maladie mentale qui ont des démêlés avec la justice – ces derniers pourront subir plus rapidement une évaluation médico-légale afin d’éviter de se retrouver dans le système médico‑légal pour adultes.
  • On nous a demandé de soumettre une proposition concernant la création d’un nouveau programme provincial médico-légal de 8 lits destiné aux femmes. Nous nous attendons à savoir avant 2015 si notre proposition a été acceptée.
  • Nous avons présenté une demande au ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels (MSCSC) pour fournir des conseils d’experts en matière de santé mentale dans le but de recommander le mode de prestation de services qui répondrait le mieux aux besoins des femmes détenues dans les établissements correctionnels de l’Ontario qui sont atteintes d’une maladie mentale grave.

Services de santé mentale pour personnes âgées

  • Le ministère de la Santé met l’accent sur les programmes communautaires qui permettent aux personnes âgées de continuer à vivre chez elles le plus longtemps possible.
  • L’hôpital fournit des soins continus en milieu surveillé à bon nombre de patients dont les besoins devraient et pourraient être satisfaits dans la communauté au moyen des SLD, de logements avec services de soutien ou de programmes d’intervention.
  • Les Services d’intervention en santé mentale pour personnes âgées ainsi que le Projet ontarien de soutien en cas de troubles du comportement continueront à offrir un soutien aux personnes âgées qui vivent dans la communauté, conformément à la directive du ministère de la Santé voulant qu’on investisse davantage dans les soins communautaires plutôt que dans les soins hospitaliers.
  • L’hôpital utilise ses lits à un degré plus élevé que les hôpitaux semblables ailleurs dans la province.
  • Le programme régional de services spécialisés sera axé sur l’évaluation, le traitement et les soins de transition dans la communauté, ce qui entraînera une réduction du niveau de soins en milieu surveillé.

Programme de réadaptation et de rétablissement psychiatrique

  • L’hôpital fournit des soins continus en milieu surveillé à bon nombre de patients dont les besoins devraient et pourraient être satisfaits dans la communauté au moyen des SLD, de logements avec services de soutien ou de programmes d’intervention.
  • L’hôpital utilise ses lits à un degré plus élevé que les hôpitaux semblables ailleurs dans la province.
  • Nous renouvellerons nos efforts visant à renforcer notre rôle en tant que fournisseur de services régionaux et nous mettrons l’accent sur l’évaluation, le traitement et les soins de transition dans la communauté, ce qui entraînera une réduction des soins en milieu surveillé et de la surutilisation des lits pour patients.
  • Nous préparons une proposition de financement visant la création d’une équipe régionale de soutien en cas de troubles du comportement pour le secteur des services aux personnes ayant un trouble du développement. L’équipe sera composée de techniciens de soutien en cas de troubles du comportement supervisés par un analyste du comportement agréé par le Behavior Analyst Certification Board et ayant accès aux services de psychiatrie (amélioration des services d’intervention du Service des troubles du développement).
  • Nous avons soumis des propositions et établi des partenariats à l’égard de plusieurs projets de logements dotés d’un personnel de soutien jour et nuit, sept jours sur sept, y compris un foyer pour les personnes ayant une lésion cérébrale acquise. Nous travaillons actuellement à une proposition visant la création d’un foyer de groupe pour personnes ayant un trouble du comportement.
  • Nous avons relevé le besoin de mettre sur pied une équipe d’intervention régionale améliorée (dont les membres se joindraient à notre seul clinicien actuel). Il s’agirait d’une équipe multidisciplinaire ayant accès aux services de soutien par les pairs et aux services aux Autochtones.

Principaux défis à relever tandis que nous allons de l’avant

Même si nous avons réalisé des progrès extraordinaires dans bon nombre de domaines au cours des deux dernières années, il reste des domaines clés auxquels nous continuons à travailler. Par exemple, le recrutement de médecins d’urgence et de premier recours demeure une question prioritaire pressante. Le manque de médecins de famille dans la communauté force bon nombre de résidents à obtenir des soins primaires au Service des urgences de l’hôpital étant donné qu’il n’existe aucun choix de rechange dans la communauté. De même, les patients orphelins hospitalisés créent une charge de travail continue pour les médecins généralistes qui fournissent des soins hospitaliers et qui assument le rôle de principal médecin responsable dans l’hôpital. Cet état de choses fait que plus de médecins quittent les soins hospitaliers;  l’instauration d’un nouveau modèle devient donc rapidement essentielle. Or, la mise en place de maillons santé dans Nipissing contribuera largement à éclaircir cet enjeu et à obtenir un consensus quant au travail nécessaire pour faire avancer le dossier.

Par le passé, le modèle de soins utilisé dans le cadre de notre programme de santé mentale en était un de soins en milieu surveillé, ce qui entraînait des séjours excessivement longs et l’incapacité de soutenir la région. Par ailleurs, en raison de la mauvaise qualité des données, il était difficile de définir le besoin de notre région en matière de services de santé mentale. En outre, l’existence de mécanismes de soutien communautaire fragmentés et le peu de ressources rendent d’autant plus laborieux les efforts de réforme du système de santé. Il est donc essentiel que nous définissions clairement notre rôle en tant que fournisseur de services à la région du Nord-Est; c’est une tâche que nous devons accomplir en collaboration avec les intervenants clés. En effet, l’accès à des services spécialisés, le renforcement des capacités dans les communautés périphériques et le rapatriement des patients exigent tous des efforts concertés.

Examen des services de santé mentale et de toxicomanie

Horizon-Santé Nord et le Centre régional de santé de North Bay (les partenaires) lanceront une demande de propositions concernant l’examen des services de santé mentale et de toxicomanie pour adultes actuellement fournis par les partenaires. Au bout du compte, il s’agit d’élaborer un plan visant la création, dans la région desservie par le RLISS du Nord-Est, d’un modèle de prestation optimale de services aux patients hospitalisés et externes et de services communautaires à l’appui des personnes aux prises avec des problèmes de santé mentale et de toxicomanie.

Citations tirées de l’exposé budgétaire du budget de l’Ontario 2014

« Il est particulièrement important de réformer le mode de financement dans le secteur des hôpitaux pour aider à gérer les coûts au moment où le gouvernement continue à maintenir à 0 % le taux de la croissance du financement de fonctionnement global de base en 2014-2015. »

« La province poursuit la mise en oeuvre du Plan d’action de l’Ontario en matière de soins de santé, qui dresse les grandes lignes de la transformation des soins de santé pour en arriver à un système plus viable et de plus grande qualité… elle s’est engagée à accroître les investissements dans les services de soins à domicile et dans la communauté à plus de 750 millions de dollars supplémentaires d’ici 2016-2017, y compris plus de 270 millions de dollars en 2014-2015. »

« Le gouvernement fournit des fonds supplémentaires de 300 millions de dollars sur 10 ans afin d’aider à transférer les soins d’un contexte hospitalier à un contexte communautaire et de garantir une capacité suffisante en matière d’infrastructure dans le secteur de la santé. Cela comprend la création d’un fonds dédié, le Fonds pour le réaménagement de l’infrastructure de la santé, qui soutiendrait des organismes communautaires. »

« Le gouvernement est déterminé à équilibrer le budget d’ici 2017-2018 d’une façon à la fois équitable et responsable… Pour ce faire, il lui faudra cependant prendre des décisions difficiles. »

« La province continuera plutôt d’examiner attentivement les dépenses pour déterminer les programmes qui devraient être enrichis et ceux qui devraient être réduits, tout en transformant les services publics pour en accroître l’efficience et en améliorer les résultats. »

North Bay

50, promenade College
C.P. 2500
North Bay (Ontario)
P1B 5A4
Tél. : 705-474-8600

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Sudbury

680, promenade Kirkwood
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